Ormai da qualche anno il mondo delle major, dei blockbuster, dei grandi media mainstream verticalmente integrati si trova di fronte al dilemma di come rispondere alla sfida dei contenuti prodotti al di fuori dalle regole e dalle logiche industriali. E non parliamo, si badi bene, degli User Generated Content, ma di tutti quei fenomeni laterali che tendono ad esplorare le opportunità, anche di business, derivanti dai nuovi modelli di distribuzione.
Ebbene, dando una rapida occhiata alle mosse da parte dei media tradizionali, è facile riscontrare che la loro prima risposta è stata la decisione di ritardare questa “resa dei conti” con iniziative che tendono a creare, magari sfruttando le nuove tecnologie, le condizioni per continuare a condurre il proprio business esattamente con il modello che ha imperato per decenni. In sostanza, il mondo mainstream sembra volere avvalersi della facoltà di non rispondere.
Gli esempi sono facili: il video online può ormai sbarcare liberamente sui televisori del salotto? E allora i broadcaster impacchettano alcuni contenuti del web, possibilmente poco minacciosi, su decoder ibridi ma rigidamente controllati, e su cui figura in bella vista il loro bollino certificatore.
Internet permette di trasmettere facilmente qualsiasi canale televisivo? I broadcaster abbracciano in massa l’alta definizione, a cui sul web possono accedere solo gli utenti di fascia alta (ma ancora per poco).
Netflix e iTunes permettono di noleggiare film senza muoversi dal divano, a prezzi competitivi? L’industria cinematografica firma una santa alleanza con la distribuzione nelle sale per il 3D, facendo finta di non sapere che anche questa tecnologia sarà presto facilmente replicabile anche a casa, con i film scaricati (legalmente o illegalmente) da Internet.
Insomma, la sensazione è che l’unica strategia che gli ex “padroni del vapore” multimediale sembrano capire è la ripetizione, a “disco rotto”, del celebre refrain “tout va bien, madame la marquise”.
Il punto è che l’evoluzione della tecnologia coglie solo uno degli aspetti del cambiamento. Prendiamo il pluricelebrato Avatar. Bene, potremmo definirlo il miglior film che sia possibile realizzare nel 2010, data l’evoluzione delle tecnologie di produzione, e considerato il vincolo di non fare annoiare per quasi 3 ore delle persone che hanno pagato 9 euro per trovarsi a una data ora in una certa sala. Il che comporta UN CERTO tipo di storia, UN CERTO numero di distruzioni ed esplosioni, UN CERTO tipo di messaggi rassicuranti trasversali, nonchè l’assecondamento di ALCUNE mode senza ovviamente infastidire ALCUNI stakeholders che hanno investito nel progetto.
Il web (e a questo proposito invito ancora a dare un occhiata nel tesoro di Vimeo, a titolo esemplificativo) permette agli autori multimediali una vera indipendenza, che non è solo dal vincolo finanziario, ma anche e soprattutto in termini di libertà d’espressione e diversità dei linguaggi. E il principio si applica facilmente anche alla musica e alle notizie, che sono altrettante pietre angolari del nostro sistema di omologazione del consenso e dei costumi. E’ questo, soprattutto questo che sta cambiando: la tecnologia viene solo dopo.
In questi ultimi anni una cosa è apparsa chiara a tutti: il Web ha avuto come primo effetto quello di rendere più facili, e talvolta anche gratis, molte attività che prima della sua apparizione nel mass-market richiedevano più tempo, più energie e spesso anche più soldi.
In realtà anche i servizi a pagamento, sul web, ci fanno risparmiare rispetto a quando proviamo a fruire dello stesso servizio nel mondo offline. Non parlo solo del risparmio dei costi meramente burocratici, là dove la Rete si è rivelata più veloce ed efficace di vari attori (primo fra tutti: le banche) che per anni hanno gestito fisicamente alcuni servizi irrinunciabili. Parlo anche di tutto l’indotto legato al fatto di “dover fare alcune cose di persona”: costi logistici, energetici, oltre a tutto il “lucro cessante” della produttività personale che se ne andava a farsi benedire per le relative perdite di tempo (orari capestro, spostamenti, ricerca dell’informazione corretta, ecc. ecc) .
L’aspetto più interessante, ben descritto da Chris Anderson nel suo saggio Free, è che grazie al Web, indipendentemente se vi sia o meno un business model funzionante a supporto, l’utente finale riesce di fatto a fruire gratis di servizi per cui prima si pagava più o meno profumatamente.
La “free economy” si articola poi in tutta una serie di sottofenomeni:
il fenomeno Google, che per la sua pervasività può permettersi di ripagare anche le applicazioni in perdita con la pubblicità (o meglio, con ilquery based, context’n'behaviour aware ad placement, come la definisce meglio Michael Rappa) venduta sulle applicazioni di maggiore successo
le applicazioni freemium (come Flickr per le foto e Vimeo per i video) in cui l’utente non paga per i servizi base, e i pochi account a pagamento sostengono l’intero business model
i servizi come Last.fm che dopo una fase gratis, per diventare economicamente sostenibili diventano a pagamento, perdendo “felicemente” la stragrande maggioranza degli utenti (che migrano su analoghi servizi gratis, come Blip.fm)
Il tutto senza contare l’area “pirata” dove anche ciò che era premium nel mondo offline (un caso per tutti: i film e le partite di calcio sulle reti peer-to-peer) diventa gratis, anche se spesso a bassa qualità e senza garanzia di “buon fine” del servizio, secondo la logica del “best effort”.
Di fatto, sembra assestarsi il panorama di una internet con due distinte proposizioni di valore:
quella che offre gratis, ma in modalità “best effort” molti servizi “basic” che si pagavano “prima di internet” - e in questa proposizione sono ovviamente vincenti i soggetti “Over the Top” i cui costi sono del tutto svincolati dalla gestione dell’infrastruttura di rete - facendo pagare gli inserzionisti pubblicitari o gli utenti premium
quella che offre a pagamento, ma con la garanzia della qualità di servizio, della continuità e del “buon fine”, tutti i servizi (o i segmenti “premium” di servizi) per cui gli utenti sono disposti a pagare.
Con una battuta si potrebbe dunque dire che “per tutto il resto c’è Mastercard”, nel senso che dove si trovano aree in cui esiste una disponibilità dell’utente a pagare, si fa pagare. La domanda su cui in molti si arrovellano in questi giorni, dall’informazione online alla Web TV, dall’infomobilità al gaming è: in quali aree si trova questa “Willingness to Pay?“
Dal punto di vista del terziario tradizionale la figura del “cattivo”, ancora una volta, la fa Google, senza il cui modello sostanzialmente ad-based molti soggetti potrebbero sviluppare in rete piccoli e grandi business comunque centrati sull’utente che paga. Sappiamo anche che Google ha interesse a tenere in piede alcuni modelli gratuiti e in perdita anche solo per far sparire alcuni potenziali concorrenti, il che è determinante in un contesto globale in cui spesso c’è spazio per una sola webapp “onnivora” (e chiaramente il caso di YouTube).
Probabilmente il criterio ideale per rispondere a questa domanda è cercare di capire dove questo “best effort”, e con lui l’approccio dozzinale del “one size fits all” non può arrivare per soddisfare gli emergenti bisogni dell’utente. Dove, in sostanza, finisce la “good enough revolution” e dove si è spostata la premium bar. Lo hanno capito bene, ad esempio, i broadcaster tradizionali in Italia, che sanno perfettamente che - con la banda larga attualmente disponibile - non è pensabile offrire a una audience significativa la televisione “di flusso” in alta definizione via internet. Il loro attuale tentativo di imporre l’alta definizione come una “abitudine degli utenti” ha il preciso scopo di allontanare nel tempo il momento in cui qualcuno, sul Web, potrà offrire lo stesso servizio a costi industriali inferiori e per giunta coi vantaggi della coda lunga e del canale di ritorno.
Quello del video è il tipico caso in cui il “best effort”, con le reti disponibili, non è abbastanza. Su alcuni servizi, e in particolare quelli “affamati di banda” sarà dunque l’utente (consapevolmente, mediante opt-in e per alcuni contenuti anche pagando) a concedere all’ISP il diritto a adottare policy di “managed network” dando per esempio priorità al traffico su un determinato servizio ottenendo in cambio un servizio sicuro e di qualità. Ma il video potrebbe essere davvero solo l’inizio di un modello che - secondo alcuni analisti d’oltreoceano - potrebbe configurarsi per un crescente numero di web application ad alto consumo di banda. Su molte altri servizi invece, come l’e-government, la logistica e l’informazione testuale (compresi i giornali nella loro faticosa transizione verso i supporti elettronici) non è ancora la banda a rappresentare l’elemento critico, quanto piuttosto l’accesso alle reti e l’esposizione delle API.
Se fossi il detentore di una rendita di capitale a rischio di disintermediazione (come un operatore telco, ma anche un quotidiano, un centro media, una agenzia di viaggi, un operatore della Grande Distribuzione Organizzata, eccetera) piuttosto che concentrarmi sulla resistenza all’inevitabile, cercherei di guardarmi dentro per identificare gli asset non duplicabili che potranno salvarmi anche nel “nuovo mondo”. Tutti i grandi fatturatori, ad esempio, possono focalizzarsi sulle proprie già rodate strutture di CRM e di billing, offrendo servizi anche a terze parti (il cosiddetto “two sided model“). Le società private che gestiscono una infrastruttura potranno anch’esse esporre le loro capability.
Il mondo degli OTT ha già mostrato di non avere interesse a un atteggiamento cannibalista ad oltranza nei confronti dei player tradizionali come Microsoft, con il mondo degli Hardware Manufacturers come Nokia, con gli stessi operatori di telefonia mobile (le cui offerte in bundle offrono mutui benefici).
Il rovescio della medaglia è che tali operatori OTT, come ben abbiamo visto con il caso cinese, sono altrettanto accondiscendenti verso gli Stati nazionali (che - per dirla con Manuel Castells, detengono istituzionalmente il monopolio della violenza attraverso la legge). Se dunque un governo come quello cinese impone il proprio potere di censura come condizione per tali player all’accesso al mercato, sia Google, sia Microsoft, sia Apple non esitano a turarsi il naso.
Resta da vedere quanto e quando la progressiva consapevolezza di questi trend, e delle loro implicazioni socio politiche, si farà strada verso le folle degli utilizzatori dei servizi, un universo culturalmente ancora variegato e per molti versi largamente imprevedibile.
L’altroieri il Prof. Epifani ha avuto la bontà di invitarmi a tenere una lezione ai suoi studenti del corso di Tecnologie della comunicazione applicate all’impresa, per un approfondimento sul tema Web TV. Per mia stessa ammissione, mi sono fatto prendere la mano, e ho finito per parlare di cose piuttosto azzardate, ma forse anche per questo motivo molto divertenti e affascinanti.
In una parte della lezione, in particolare, ho parlato dei nuovi modelli di distribuzione video permessi dal Web, e dell’eventualità che questi modifichino radicalmente, a regime, gli stessi modelli di business che li alimentano, contestualizzandoli non più nella tradizionale “catena del valore” di Porter, ma in ecosistemi in cui vari player competono per conquistare centralità e “insostituibilità”.
Per alcuni modelli emergenti (specialmente negli Stati Uniti) mi sono spinto fino a ipotizzare lo spostamento “dell’area del sussidio” dalla “valle” (la distribuzione) al “monte” (la content ownership).
L’orizzonte temporale di riferimento è spostato molto in avanti (diciamo il 2020) rispetto alle tipiche discussioni su questi temi. Questo rende molto instabili le assunzioni di base, e quindi impossibili le modellizzazioni numeriche. Inoltre si tratta di analisi di scenario molto controverse. Proprio per questo motivo, mi piacerebbe che ne sorgesse un dibattito. A differenza di quanto accaduto ultimamente, vorrei però che fosse un dibattito vero, a cui partecipano tutti i soggetti attualmente e potenzialmente coinvolti: mainstream media, online media, broadcaster verticalmente integrati, “creatori” e “owner” dei contenuti (appartenenti a grandi major ma anche indipendenti), vendor di piattaforme di distribuzione, esperti di marketing e di pubblicità, fino naturalmente ai fruitori finali.
L’audio MP3 della presentazione (l’estratto relativo a questo tema) può essere scaricato qui per l’ascolto su player portatili.
Il video integrale della lezione sulla Web TV sarà a breve disponibile qui, insieme a quelle degli illustri ospiti che hanno proposto molti altri temi interessanti.
Gli User Generated Content sono monetizzabili? E se si, in che misura? Quale può essere un trade-off vantaggioso tra costi e benefici nel loro impiego da parte dell’industria dei media? E’ questo un tema che ricorre spesso con i miei interlocutori tipici: sul lavoro, alla ricerca di un modello di business che “giri” intorno a questo tipo di contenuti, ma anche nella cloud del popolo dei Barcamp, dove forse è più facile cogliere prima e con più chiarezza alcuni segnali deboli che provengono dal cuore della cultura digitale.
Negli ultimi mesi sembra rafforzarsi l’opinione che individua il maggior valore degli UGC in quella “area grigia” in cui gli stessi entrano a contatto con i blockbusters (la “testa” della coda) e quindi lontano dalla massa dei video meramente amatoriali che affollano “la coda della coda”. Per etichettare questa tipologia di contenuti, di volta in volta, sono stati usati vari neologismi, il più fortunato dei quali è prosumer content. Ma anche “prosumer”, che fa riferimento al tipo di mezzi semiprofessionali con cui i contenuti sono realizzati, senza cogliere le altre dinamiche in corso lungo la catena del valore, sembra un termine inadeguato per definire il fenomeno nel suo complesso.
Se vogliamo davvero compiere un tentativo in questo senso, occorre innanzitutto provare ad elencare le caratteristiche distintive di questi contenuti:
sono contenuti che per il valore del documento o del messaggio grezzo (es: le riprese coi telefonini della repressione in Iran) o per la creatività che esprimono (es: le selezioni “staff picks” di Vimeo) possono inserirsi a pieno titolo nel flusso mainstream;
sono contenuti realizzati da case di produzione che nascono per la distribuzione via web (Revision3, OnNetworks, ecc.), e - a fronte di bassissimi costi di produzione - possono sottrarre tutte le nicchie ai mainstream integrati verticalmente i quali, dati gli costi della capacità trasmissiva tradizionale (via etere e satellite) possono al massimo rivolgersi a macro-nicchie con il loro tipo di offerta;
sono i contenuti generati da “eventi”: per ora ristretti al tipico pubblico “tech & high brow” (es: TED, ma anche in prospettiva le stesse Venice Sessions) essi potrebbero estendersi a target sempre più ampi, trasversali rispetto alle categorie verticali
sono “advertorial”, o “video promozionali”, in ogni caso contenuti corporate che però - per vari motivi - hanno un valore anche a prescindere dal loro significato commerciale (i video dei keynote della Apple ne sono l’esempio più eclatante, ma anche molti corporate podcast - FastLane di General Motors o RadioFeltrinelli in Italia, che può essere assimilata a una trasmissione radiofonica culturale)
sono tutti i materiali multimediali che documentano l’attività accademica o formativa in generale (molti formatori ormai usano YouTube, SlideShare e altre piattaforme di condivisione per la propria promozione, mentre è sempre più frequente il caso di docenti universitari che pubblicano le registrazioni dei loro corsi come servizio per i loro studenti);
sono i materiali descrittivi, come le audioguide, prodotti autonomamente dalle istituzioni museali e culturali come servizio a valore aggiunto per il pubblico.
Questo elenco, che potrebbe andare parecchio avanti, ci racconta due cose: da un lato che è quantomeno ingeneroso, come ancora fanno molti analisti del settore dei media, definire gli UGC come una “montagna di spazzatura” popolata prevalentemente di filmini familiari, riprese di matrimoni e imprese di ragazzini scapestrati sullo skateboard; dall’altro che una frazione sempre più ampia di soggetti - commerciali e non - ha compreso di dover incorporare, per cogliere le nuove opportunità offerte dalla rete, alcune funzioni proprie degli editori, finendo per affollare la parte sinistra della “coda lunga” di contenuti che - rivestendo un qualche interesse per il pubblico, anche se di nicchia - potrebbero rivelare un valore non trascurabile nella catena della distribuzione. Specialmente se consideriamo le nicchie nel loro complesso e la possibilità di raggiungerle senza i tipici costi di distribuzione e promozione che per anni hanno afflitto la “testa” dei blockbuster, finendo per dettare legge e determinare la “cultura dei grandi successi”.
Questa consapevolezza comincia a maturare, specialmente nel mondo anglosassone, almeno presso i nuovi distributori, in particolare Apple e Google che si trovano nella invidiabile posizione di poter osservare la globalità del fenomeno e di misurarne la profittabilità. Chi ancora tarda a comprenderne le potenzialità, paradossalmente, sono proprio i singoli produttori: potremmo dire che la parte “valorizzabile” gli UGC, che forse faremmo meglio a cominciare a chiamare semplicemente “gli indipendenti”, sta raggiungendo una “maturità inconsapevole” proprio perchè dal basso i produttori non riescono a cogliere il loro valore nel loro complesso. L’altro aspetto su cui, stante lo sforzo di realizzare un contenuto di valore, non c’è sufficiente consapevolezza collettiva è il tema dei bassi costi, e in particolare:
i bassi costi di realizzazione (grazie all’evoluzione delle tecnologie di produzione, che permettono la disintermediazione degli studi di produzione)
i costi pressochè nulli di distribuzione, permessi dalla rete ormai su tutti i device fissi e mobili (disintermediazione dei proprietari di capacità trasmissiva)
la possibilità di un sostanziale market-to-one a costo zero, grazie all’evoluzione dei meccanismi di aggregazione tag-based, se non addirittura - in prospettiva - in chiave semantica (disintermediazione dei servizi di marketing tradizionali)
Per poter chiudere il cerchio e affrontare il tema dei nuovi modelli di business generati dagli “indipendenti” occorre dunque non solo far maturare il contenuto in quanto tale, ma - soprattutto - la consapevolezza del suo nuovo ruolo nella catena del valore, alla luce del loro “senso” collettivo e delle menzionate opportunità di disintermediare i soggetti che per lungo tempo ne hanno determinato gli alti costi marginali, fino a rendere insostenibili modelli diversi rispetto a quelli basati sul traino dei “blockbusters”. E’ in questo che non sono d’accordo, per intenderci, con Seth Godin quando analizza la coda lunga sempre e solo in base al criterio della willingness to pay degli utenti finali, come se i nuovi business models ruotassero intorno a questa singola fonte di ricavi.
Di questo e di altri aspetti parlerò nel corso del mio keynote previsto nel corso di TechnologyBiz, l’evento previsto per il 28 e 29 Ottobre alla Città della Scienza a Napoli, e intitolato - con poca fantasia - “La maturità degli User Generated Content”. Spero di incontrarvi in quella occasione per discuterne insieme.
Per molti anni, non appena affrontavo in una conversazione il tema del valore degli User Generated Content su Internet, mi veniva opposto, quasi in automatico, l’argomento della “montagna della spazzatura”. Si tratta dell’ormai trito strumento dialettico con cui, prendendo ad esempio You Tube, si sottolinea come il suo totalone di quasi 50 milioni di video sia composto per l’1% di contenuti originali di qualità broadcast, mentre il restante 99% è spartito tra capture di mainstream e orrendi video girati in famiglia. Su questo servizio di video sharing sarebbero disponibili, dunque circa 500.000 video effettivamente “creativi”, che non sarebbero nemmeno pochi se non fosse per il problema che sono affogati in questa “montagna di spazzatura” e quindi sostanzialmente non fruibili.
A questo tipo di argomentazioni si può rispondere in molti modi. Uno dei più frequenti - che non condivido - è quello secondo cui il sistema dei “favorites” consegna in mano agli utenti stessi, con la propria capacità di scrutinio, il potere di “mettere in evidenza” i contenuti migliori. Ovviamente il sistema non funziona, perchè tra i “più preferiti”, anche nei rari casi in cui non si tratti di rimediazioni di contenuti mainstream, figurano parecchi video che hanno il solo pregio del forte impatto emotivo (disgrazie varie, scene splatter, sport estremi, eccetera eccetera, per la gioia del movimento neoluddista capeggiato da Bruno Vespa e dei loro accoliti). Nè aiuta più di tanto la scelta redazionale dei “featured”, che non fa altro che mescolare questi criteri di forte impatto a precise esigenze commerciali.
E allora in che modo è possibile scavare nella suddetta montagna e proporre al pubblico qualcosa che possa costituire una alternativa percorribile all’offerta televisiva mainstream?
Una risposta interessante ci viene dallo staff di Vimeo, il servizio di video sharing rivolto ai videomaker “ispirati”, fino a sfiorare lo status dei “semipro”. Su Vimeo, infatti, è possibile selezionare uno speciale contenitore, che si chiama “Staff Picks“, dove vengono raggruppati e aggiornati quotidianamente solo i video che, oltre ad essere originali, creativi e ben realizzati dal punto di vista tecnico, semplicemente sono in sintonia con un certo “equilibrio dell’immagine”, un criterio che talvolta, su servizi oceanici come YouTube e simili, sembra davvero essere stato relegato in soffitta. Per intenderci, fuori dagli staff picks potete trovare video tecnicamente ineccepibili, ma troppo compiaciuti o autoreferenziali. Eppure, dentro, si possono trovare filmati completamente fuori dai canoni tecnici, purchè l’esperienza visiva sia funzionale al messaggio o all’emozione che l’autore intende trasmettere.
Gli staff picks di Vimeo (spesso filmati in HD) sono un canale che consiglio a chiunque sia alla ricerca di nuove idee e nuove ispirazioni creative in ambito multimediale. E hanno anche il merito di costituire una sorta di punto di riferimento nella comunità dei videomaker, una sorta di piccolo olimpo quotidiano che stimola lo spirito di emulazione tra i vari partecipanti alla comunità. Insomma una rincorsa verso l’alto, verso nuovi linguaggi, verso metafore più sottili e impalpabili. Che ha riscosso un successo insperato anche presso un pubblico più ampio del previsto, in barba alle solite cassandre del “tanto peggio, tanto meglio”.
Cosa insegna la storia di Vimeo? Che forse l’arduo compito di scegliere con criteri qualitativi nella famosa montagna di spazzatura (dei video, delle foto, dei blog, insomma di tutti gli UGC presenti sul Web) non spetta nè ai soliti motori di ricerca nè ai tanto decantati filtri (che semmai funzionano per raggrupparli per tematica), ma alle persone. Possibilmente persone che abbiano un minimo di sensibilità nonchè siano in sintonia con lo spirito della propria community.
l'impatto dei social media sulla relazioni pubbliche delle aziende, sui modelli di distribuzione dei contenuti, sull'arena della comunicazione politica
Ormai da qualche anno il mondo delle major, dei blockbuster, dei grandi media mainstream verticalmente integrati si trova di fronte al dilemma di come rispondere alla sfida dei contenuti prodotti al di fuori dalle regole e dalle logiche industriali. E non parliamo, si badi bene, degli User Generated Content, ma di tutti quei fenomeni laterali che tendono ad esplorare le opportunità, anche di business, derivanti dai nuovi modelli di distribuzione.
Gli User Generated Content sono monetizzabili? E se si, in che misura? Quale può essere un trade-off vantaggioso tra costi e benefici nel loro impiego da parte dell’industria dei media? E’ questo un tema che ricorre spesso con i miei interlocutori tipici: sul lavoro, alla ricerca di un modello di business che “giri” intorno a questo tipo di contenuti, ma anche nella cloud del popolo dei Barcamp, dove forse è più facile cogliere prima e con più chiarezza alcuni segnali deboli che provengono dal cuore della cultura digitale.